La Gestión de RRHH por competencias: Concepto

Concepto de competencia

Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad. Siguiendo el ejemplo anterior, podemos saber que una persona es enérgica, lo que nos interesa saber es si su carácter enérgico es el que necesita la empresa, si encaja con su cultura, su estrategia y sus puestos de trabajo. Esto nos lo demostrarán sus comportamientos. Y aquí es donde el enfoque de competencias puede hacer importantes aportaciones.

No hay acuerdo unánime sobre el significado del concepto de competencia. En la bibliografía y en los trabajos encontramos fundamentalmente dos definiciones del término:

A) Boyatzis (1982)

Una competencia es una característica subyacente en una persona que está
causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.

 Esta es la definición que da Boyatzis en 1982. En su trabajo se refiere fundamentalmente a las competencias de los directivos e introduce la distinción entre competencias umbral, que todo directivo debería poseer a un nivel mínimo, y competencias superiores, que caracterizarían al 10% de los mejores mandos. Se pueden destacar tres aspectos importantes de la definición:

i. Característica subyacente:

La competencia se considera que es una característica personal que subyace y determina los comportamientos que se llevan a cabo. Continuando con nuestro ejemplo gráfico del iceberg, del cual sólo observamos la punta, que equivaldría a los comportamientos observables, veríamos que en la parte oculta del iceberg se esconderían las aptitudes y habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores, conocimientos y motivos del sujeto. El punto de mira debe situarse en esta parte oculta, aunque las competencias se sitúan a un nivel intermedio, entre la superficie y los aspectos mencionados. En este planteamiento, las competencias no se evalúan a través de tests o exámenes de conocimientos, sino a través de los comportamientos que lleva a cabo la persona.

El paso que se ha dado ha sido el de cambiar el método, la técnica de evaluación, pero el concepto, en realidad, ha cambiado poco respecto al enfoque de rasgos. De esta forma, en este planteamiento, al referirnos a características personales que subyacen a los comportamientos, las competencias se considera que se agrupan en cinco grandes grupos, de acuerdo con los autores Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992):

• aptitudes y habilidades: capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo razonamiento numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc.
• rasgos de personalidad: predisposición general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés por ejemplo.
• actitudes y valores: lo que la empresa piensa, valora, hace o está interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.
• conocimientos: tantotécnicos como referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona: conocimientos del mercado, productos, informática, etc.
• motivos: necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona; por ejemplo, el motivo del logro.     

Una vez definidas las competencias de esta forma, no se evalúan a través de tests o pruebas clásicas, sino a partir de comportamientos observables.

ii. Organización concreta

Las competencias que exige cada organización dependerán de sus valores, su cultura, su misión y su estrategia. Por ello, aunque se encuentre una competencia con el mismo nombre en dos organizaciones distintas, no se puede suponer que dicho nombre esté representando lo mismo. Por ejemplo, la competencia “influencia” no tendrá, seguramente, el mismo significado en una empresa dedicada a la distribución que en otra empresa dedicada a la fabricación de componentes de ordenador.

iii. Puesto de trabajo

Al igual que hemos explicado al hablar de organizaciones distintas, incluso dentro de la misma organización no podemos suponer que, una competencia, aunque tenga el mismo nombre, signifique lo mismo al ser exigida por dos puestos de trabajo distintos.

B) Matización de la definición anterior

Las competencias son un conjunto de comportamientos observables que
están causalmente relacionadas con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta

Esta segunda definición que aparentemente es casi idéntica a la anterior, introduce un matiz fundamental: comportamientos observables.

En esta definición, en lugar de hablar de características subyacentes, se habla de comportamientos observables. Si retomamos el ejemplo del iceberg, en este caso, los comportamientos observables sí se encontrarían en la parte visible del iceberg. Los aspectos referidos a los rasgos seguirían manteniéndose por debajo de la superficie, manteniendo su importancia, tal y como hemos comentado anteriormente, pero la competencia se definiría en función del grupo de comportamientos observables que se incluyen en la misma.

Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:

• Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos acerca de sistemas, técnicas, etc. que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
• Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Así no basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos para desempeñar una tarea, sino que debe saber aplicarlos a su situación de trabajo particular.
• Saber estar (actitudes / intereses): No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso, también, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular.
• Querer hacer (motivación): Además de lo anterior, la persona debe querer llevar a cabo los conocimientos. Nos referimos pues al aspecto motivacional. Por ejemplo, una persona puede tener los conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, saber aplicarlos en su trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organización y del grupo de trabajo; sin embargo, si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusión sobre sus evaluaciones del rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.

• Poder hacer (medios y recursos): Éste es un aspectofrecuentemente olvidado, puesto que no se refiere a las personas sino a las características de la organización. Sin embargo es de gran importancia a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

Esta segunda definición matiza la definición de Boyatzis y conduce a resultados distintos. Hemos explicado los componentes de las competencias por separado únicamente para facilitar su comprensión. Sin embargo, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de las cinco componentes que hemos explicado. Como afirman Le Boterf, Barzuchetti y Cinvence (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los componentes en el desempeño laboral.

Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situación, sí podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos.

De esta forma, se conocerán los puntos fuertes y débiles de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podrá actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.